CONTROL DE GESTIÓN
Históricamente el
Control de Gestión tradicional estaba orientado hacia el pasado, con una visión
desde dentro de la empresa. Se expresaban los objetivos y los resultados
en términos financieros y, la eficiencia productiva se entendía como la
disminución de los costes. Se basaba en cifras y en aportación de documentación
y se centraba en la verificación de los datos y en el análisis de las
desviaciones. El Control de Gestión estaba principalmente orientado hacia el
control y la administración de recursos, el saber estaba concentrado en
los directivos y era válido para sistemas cerrados.
Se
considera un proceso que guía la gestión empresarial de la
organización, hacia el cumplimiento de los objetivos, y así evaluar la
productividad de la misma.
El Control de Gestión en
la actualidad está más orientado al futuro con una visión hacia el cliente y
hacia la competencia. Se utilizan indicadores financieros y no financieros y,
no sólo se fija en los costes sino en el valor. Está basado en el
planteamiento de alternativas y planes de acción y, además de la verificación
marca los puntos críticos.
El Control Gestión actual está
orientado hacia la consecución de cambios en el comportamiento y al
aprendizaje, el saber es utilizado por todos y es un control de gestión válido
para sistemas abiertos y descentralizados. de la
verificación marca los puntos críticos.
El nuevo concepto de control de gestión centra su
atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación
estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar
las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos
niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un
enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le
ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por
ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que
completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la
eficiencia y la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema
medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con
los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es
evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.
Para implantar un sistema de control de gestión en una
organización, el proceso, expuesto sintéticamente, implica:
• Conocer acabadamente la organización
• Obtener información completa de cada área en cuanto
a su organización y actividades (organigrama, manuales de normas y
procedimientos, de puestos y funciones,... delegación de autoridad y asignación
de responsabilidades,...).
• Conocer los insumos utilizados o servicios prestados
por cada área en todos sus aspectos (características, volúmenes, costos,
mercado, consumidores o usuarios, proveedores,..).
• Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles
administrativos como tales, y como respaldo a los objetivos de la dirección
superior (mecanismos de control interno).
• Conocer y evaluar los sistemas de información, qué
información producen y quién la utiliza.
• Obtener del contexto toda la información necesaria
vinculada a las actividades de la empresa.
• Analizar las necesidades de información para un
adecuado control integral.
• Definir de los indicadores fundamentales para el
control de la gestión (tablero de comando):
* Determinar los parámetros que
afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o
como debilidad (parámetros de alarma).
* Determinar la información
básica requerida para su construcción, identificar las fuentes de información y
a los responsables de proveerla en tiempo y forma.
• Analizar objetivos versus resultados obtenidos para
llegar a un diagnóstico:
* Determinar si los resultados obtenidos
se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia.
* Efectuar un análisis para determinar
causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del
ambiente competitivo, nacional y macroambiente) que llevaron a la gestión de la
empresa a obtener esos resultados.
• Elaborar un informe que contenga las recomendaciones
a la dirección superior.
Objetivos del control de gestión.
Los objetivos del control de gestión son
proteger los recursos y los bienes de los posibles riesgos y definir y aplicar
las medidas para prevenirlos, garantizar la eficacia, eficiencia y economía en
todas las operaciones facilitando que las funciones cumplan la misión
institucional, velar que las actividades y recursos cumplan los objetivos de la
institución, y garantizar que el sistema disponga de mecanismos de verificación
y evaluación.
Atributos del control de gestión.
El control de gestión es un instrumento
gerencial integral, que empieza a desligarse de la simple verificación de la
norma o el procedimiento y concentra sus esfuerzos en los procesos críticos y
variables claves para el desempeño de la organización. Constituye un apoyo a la
hora de tomar decisiones, evalúa el rendimiento de todos los factores consultando
principios de igualdad, economía moralidad, imparcialidad, eficiencia y
publicidad.
Por último el control de gestión establece
objetivos, metas, planes y presupuestos generales y específicos, definiendo
políticas y guías de acción en todos los procesos, utiliza racionalmente el uso
de los recursos, delimita autoridad y responsabilidad y sirve de base a la
planeación.
Definición de control
El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no
podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general
frente a un plan estratégico.
Condicionantes del Control de
Gestión
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un
entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La
adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa
Los objetivos de la empresa también
condicionan el sistema de control de gestión, según sean
de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional
o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos
y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la
empresa está directamente relacionado con la centralización. En la
medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay
más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de
decisiones. Por último, la cultura de la empresa, en el
sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor
determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos
y motivación del personal. (Mira Navarro)
Eficiencia
La palabra eficiencia proviene del latín
'efficientia' que en español quiere decir: acción, fuerza, producción. Se
define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viable. No debe
confundirse con eficacia que se define
como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Ejemplo de Eficiencia: puedes trabajar muy rápido,
pero quizás no estés haciendo las cosas bien. ej. un grupo de trabajadores
estaba podando árboles para hacer un camino, hasta que el jefe les dijo, está
perfecto, pero era para el otro lado. Eficaz : hacer las cosas bien, con
los mejores métodos posibles para lograr el objetivo. A veces se suele
confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la
realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.
Podemos definir la eficiencia como la
relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos
con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más
objetivos con los mismos o menos recursos.
Eficacia
La eficacia es la capacidad de
alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de una
acción. No debe confundirse este concepto con el de eficiencia (del
latín efficientĭa), que se refiere al uso racional de los medios
para alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el
mínimo de recursos disponibles y tiempo).
Por ejemplo: una persona desea romper
un disco compacto que contiene información confidencial. Para esto,
puede rayar la superficie del disco con una llave (una medida que
será eficaz y eficiente) o dispararle con una ametralladora (una
decisión eficaz, ya que logrará destruir el disco, pero poco eficiente, ya que
utiliza recursos desproporcionados.
Efectividad
La palabra efectividad adquiere su origen del verbo
latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener
como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su
tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá
que está cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley
de la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la
capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes como el personal a
su cargo, podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de
trabajo que invierten a diario en la empresa.
Por ejemplo: una persona desea romper
un disco compacto que contiene información confidencial. Para esto,
puede rayar la superficie del disco con una llave (una medida que
será eficaz y eficiente) o dispararle con una ametralladora (una
decisión eficaz, ya que logrará destruir el disco, pero poco eficiente, ya que
utiliza recursos desproporcionados).
Competitividad
La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de generar la
mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder
ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad, es decir, la optimización de
la satisfacción o el precio fijados algunos factores.
Frecuentemente se usa la expresión pérdida de
competitividad para describir una situación de aumento de los costes de
producción, ya que eso afectará negativamente al precio o al margen de
beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.
Instrumentos del Control de
Gestión
Las herramientas básicas del control de
gestión son la planificación y los presupuestos. La planificación consiste
en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el
largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de
información básicamente externa. Los planes se materializan en programas. El
presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de
forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El
presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa;
se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente
cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. El presupuesto se
debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se
debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales,
obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar
desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser:
Errores en las previsiones del entorno:
estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización,
escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos,
etc.
Errores en la relación medios fines:
cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son
analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de
plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos
y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas
operativas como: la división de centros de responsabilidad, el establecimiento
de normas de actuación y la dirección por objetivos.(Mora Vanegas, 2009)
Delegación de
responsabilidades de gestión
Utilización de un sistema de seguimiento
provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de
gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las
organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de
encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la
organización en específico.
Una organización con determinado grado de
centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado,
de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas
necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño,
con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad
en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar
beneficios.
Esta clasificación posee una notable
importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la
hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistemas de control de
gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales
acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en
posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de
control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.
