CONTROL DE GESTIÓN
Históricamente el Control de Gestión
tradicional estaba orientado hacia el pasado, con una visión desde dentro de la
empresa. Se expresaban los objetivos y
los resultados en términos financieros y, la eficiencia productiva se entendía
como la disminución de los costes. Se basaba en cifras y en aportación de
documentación y se centraba en la verificación de los datos y en el análisis de
las desviaciones. El Control de Gestión estaba principalmente orientado hacia
el control y la administración de
recursos, el saber estaba concentrado en los directivos y era válido para sistemas
cerrados.
Se considera un proceso que guía la gestión empresarial de la organización, hacia el cumplimiento de los objetivos, y así evaluar la productividad de la misma.
El Control de Gestión en la actualidad está más orientado al futuro con una visión hacia el cliente y hacia la competencia. Se utilizan indicadores financieros y no financieros y, no sólo se fija en los costes sino en el valor. Está basado en el planteamiento de alternativas y planes de acción y, además de la verificación marca los puntos críticos.
El Control Gestión actual está orientado hacia la consecución de cambios en el
comportamiento y al aprendizaje, el saber es utilizado por todos y es un
control de gestión válido para sistemas abiertos y descentralizados.
de la
verificación marca los puntos críticos.
El nuevo concepto
de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el
control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus
aspectos más operativos.
Precisamente, en
los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión,
estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al
contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar
los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los
aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la
utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para
que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.
Los aspectos
propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces
de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los
cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los
aspectos formales del control.
Para
implantar un sistema de control de gestión en una organización, el proceso,
expuesto sintéticamente, implica:
•
Conocer acabadamente la organización
•
Obtener información completa de cada área en cuanto a su organización y actividades
(organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones,...
delegación de autoridad y asignación de responsabilidades,...).
•
Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada área en todos sus
aspectos (características, volúmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios,
proveedores,..).
•
Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como
tales, y como respaldo a los objetivos de la dirección superior (mecanismos de
control interno).
•
Conocer y evaluar los sistemas de información, qué información producen y quién
la utiliza.
•
Obtener del contexto toda la información necesaria vinculada a las actividades
de la empresa.
•
Analizar las necesidades de información para un adecuado control integral.
•
Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestión (tablero
de comando):
* Determinar los parámetros que afectan a
los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como
debilidad (parámetros de alarma).
* Determinar la información básica requerida
para su construcción, identificar las fuentes de información y a los
responsables de proveerla en tiempo y forma.
•
Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnóstico:
* Determinar si los resultados obtenidos se
ajustan a los principios de eficiencia y eficacia.
* Efectuar un análisis para determinar
causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del
ambiente competitivo, nacional y macroambiente) que llevaron a la gestión de la
empresa a obtener esos resultados.
•
Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la dirección superior.
Objetivos del control de gestión.
Los
objetivos del control de gestión son proteger los recursos y los bienes de los
posibles riesgos y definir y aplicar las medidas para prevenirlos, garantizar
la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones facilitando que las
funciones cumplan la misión institucional, velar que las actividades y recursos
cumplan los objetivos de la institución, y garantizar que el sistema disponga
de mecanismos de verificación y evaluación.
Atributos del control de gestión.
El
control de gestión es un instrumento gerencial integral, que empieza a
desligarse de la simple verificación de la norma o el procedimiento y concentra
sus esfuerzos en los procesos críticos y variables claves para el desempeño de
la organización. Constituye un apoyo a la hora de tomar decisiones, evalúa el
rendimiento de todos los factores consultando principios de igualdad, economía
moralidad, imparcialidad, eficiencia y publicidad.
Por último el control
de gestión establece objetivos, metas, planes y presupuestos generales y
específicos, definiendo políticas y guías de acción en todos los procesos,
utiliza racionalmente el uso de los recursos, delimita autoridad y
responsabilidad y sirve de base a la planeación.
Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
Condicionantes del Control de Gestión
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un
entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La
adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa
Los objetivos de la empresa también
condicionan el sistema de control de gestión, según sean
de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la
organización, según sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control también distintos.
El tamaño de la empresa está
directamente relacionado con la centralización. En la medida que el
volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad
de información y complejidad creciente en la toma de decisiones. Por último, la cultura
de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización,
es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema
de incentivos y motivación del personal. (Mira Navarro)
La palabra eficiencia proviene del latín 'efficientia' que en
español quiere decir: acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad
de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el
mínimo de recursos posibles viable. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto
que se desea o se espera.
Ejemplo
de Eficiencia: puedes trabajar muy rápido, pero quizás no estés haciendo las
cosas bien. ej. un grupo de trabajadores estaba podando árboles para hacer un
camino, hasta que el jefe les dijo, está perfecto, pero era para el otro lado.
Eficaz : hacer las cosas bien, con los mejores métodos posibles para
lograr el objetivo. A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se
les da el mismo significado; y la realidad es que existe una gran diferencia
entre ser eficiente y ser eficaz.
Podemos definir la
eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los
logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se
utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se
logran más objetivos con los mismos o menos recursos.
Eficacia
La eficacia es la
capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la
realización de una acción. No debe confundirse este concepto con
el de eficiencia (del
latín efficientĭa), que se refiere al uso racional de los medios
para alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el
mínimo de recursos disponibles y tiempo).
Por ejemplo: una persona desea romper un disco compacto que
contiene información confidencial. Para esto, puede rayar la superficie del disco con una llave (una
medida que será eficaz y eficiente) o dispararle con una ametralladora (una decisión eficaz, ya que
logrará destruir el disco, pero poco eficiente, ya que utiliza recursos
desproporcionados.
Efectividad
La
palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere",
que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un
individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y
sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con
sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este
hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De
esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un
mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario
en la empresa.
Por ejemplo: una persona desea romper un disco compacto que
contiene información confidencial. Para esto, puede rayar la superficie del disco con una llave (una
medida que será eficaz y eficiente) o dispararle con una ametralladora (una decisión eficaz, ya que
logrará destruir el disco, pero poco eficiente, ya que utiliza recursos
desproporcionados).
Competitividad
La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de generar la
mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder
ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad, es decir, la optimización de
la satisfacción o el precio fijados algunos factores.
Frecuentemente se usa la
expresión pérdida de competitividad para
describir una situación de aumento de los costes de producción, ya que eso
afectará negativamente al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras
a la calidad del producto.
Instrumentos del Control de Gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y
los presupuestos. La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando
incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente,
así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se
materializan en programas. El presupuesto está más vinculado con el corto
plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando
cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce
por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o
semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de
cada departamento. El presupuesto se debe negociar con los responsables para
conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría
desinterés en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos
esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar
desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser:
Errores en las previsiones del entorno: estimación de
ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso
rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios fines: cifras
ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas
para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y
programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la
división de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de
actuación y la dirección por objetivos.(Mora Vanegas, 2009)
Delegación de responsabilidades de gestión
Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistemas de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.
No hay comentarios:
Publicar un comentario